צור קשר

מרכז הידע

ייעוץ ניהולי

5 תובנות שכל מנהלת ומנהל צריכים ליישם ביום שאחרי הקורונה

השינויים שאימצנו במהלך תקופת הקורונה ילוו אותנו עוד שנים רבות, אך האם מה שנכון בעת חירום נכון גם בשגרה? כך תיערכו כבר היום לאתגרים הארגוניים של המחר.

נדמה שהכול כבר נאמר על התקופה המאתגרת בה אנו חיים. כולנו השתנינו, שינינו הרגלים והגענו לתובנות על הארגון שלנו, על הדרך בה הוא פועל, על חיינו האישיים ועל האיזון בין החיים הפרטיים לעבודה כתוצאה מהשהייה הפיזית בבית. השינויים שחלו במשק ובשוק העבודה מעצבים את שגרת היום של רבים, וגרמו לנו להוציא לפועל מודלים אחרים של עבודה, לשנות עיסוקים, לחשוב על דרכי התייעלות ולהחליף אמצעי ייצור והפצה.

הדיון המרכזי בחזרה לשגרת העבודה מתמקד בדרך כלל בנושא עבודה מרחוק – בעד ונגד, אך ישנם היבטים נוספים בהתנהלותו של הארגון אשר מחייבים בחינה והיערכות. אומנם המגפה עדיין כאן ומוקדם לערוך סיכומים, אך החיסון הביא איתו אופטימיות ואת האור שבקצה המנהרה. זה הזמן בו מנהלים צריכים להיערך לשלב הבא: היום שאחרי הקורונה.

כמנכ”ל חברת הייעוץ והניהול AVIV AMCG, אשר מלווה מנהלים ומסייעת להם להתמודד עם האתגרים הניהוליים שעומדים בפניהם, אני משתף אתכם ב- 5 תובנות חשובות ופרקטיות, אשר גובשו על ידי צוות המומחים שלנו, שכדאי לכל מנהל ומנהלת ליישם כבר עכשיו:

1. מה שנכון בחירום לא בהכרח מתקיים בשוטף. כארגון וכמנהלים, אנחנו סבורים שתקופת הקורונה עזרה לנו לסגל שיטות עבודה ותהליכים חדשים, שונים ממה שהכרנו, ואף יעילים יותר. אבל תהליכים ושיטות אלה לא בהכרח יתקיימו לאחר תום המשבר. לכן אנחנו צריכים לנהל תהליך מסודר עם הגדרה מחדש של הארגון ביום שאחרי, לערב את העובדים בהחלטות ולעסוק בהסברה ובהדרכה. בנוסף, יש לזכור שארגון אינו עומד בפני עצמו והוא חלק מקהילה עסקית המשפיעה גם היא על הדרך בה הוא פועל, ולאור זאת יש לנסות ולהשפיע גם על הסביבה שלנו (האקוסיסטם) כדי להגיע לאפקטיביות מרבית.

2. גמישות תפעולית כמרכיב מרכזי בחוסן הארגוני. גמישות תפעולית בתנאי אי-ודאות חייבת להפוך לחלק מה- DNA הארגוני ולהוות עוגן ביתרון התחרותי. הקורונה הוציאה אותנו מתוך אזור הנוחות של הארגון, וביום שאחרי אל תשאפו לחזור אליו חזרה. נצלו את האנרגיה המקבילה לצורך צמיחה עסקית ואישית. שמרו על הארגון גמיש ומבוזר, והעבירו את קבלת ההחלטות למנהלים שאתם סומכים עליהם. השילוב בין מנהיגות ניהולית של מקבלי ההחלטות לבין קבוצת מנהלים אחראית שממבינה את הצורך בגמישות תפקודית היא הנוסחה המנצחת.

3. הגדרת מיקודים אסטרטגיים לתקופת ההתאוששות. כל ארגון המנתח את היום שאחרי ומבין היטב את ההשלכות על העסקים הישירים והעקיפים בהם הוא פעיל, ראוי שישקיע את מירב האנרגיה שלו במקומות הנכונים. אם האתגר שלכם הוא נתח שוק, נקטו פעולות מתאימות לגיוס ושימור לקוחות כמעט בכל מחיר; אם שימור לקוחות אסטרטגיים הוא המיקוד עליו החלטתם – חוויית לקוח ושירות ללקוחות אלה יהיו המפתח להצלחה, גם בארגונים שהם B2B; ואם רווחיות בלבד היא שם המשחק אצלכם, מנפו את תהליכי ההתייעלות שפיתחתם תוך כדי המשבר במודל העסקי או בשטחי הנדל”ן, לדוגמה, ואמצו אותם. אחד התרחישים האפשריים שאנו צופים הוא ביקוש יתר או חסר לאחר המשבר, והדרך להתמודדות עם שינויים בלתי צפויים בביקושים היא חיזוק מערך התכנון בחברה ואימוץ תובנות של גמישות תפעולית בהיבטים של קיבולת, זמני תגובה, קיצוץ “זנב המוצרים” וכדומה.

4. מיזוגים ורכישות. דווקא ביום שאחרי המשבר חברות יכולות להתחזק בקצב מהיר יותר בעקבות הזדמנויות עסקיות של רכישות ב”מחירי חיסול”. בימים כתיקונם איני חסיד של מיזוגים ורכישות שכאלה, כי אני מאמין בחיבורים וסינרגיות בין ארגונים בריאים הבנויים על מבנה ניהולי איתן שהחיבור ביניהם יכול לייצר יתרון משמעותי לחברות. מיזוגים ורכישות אינם תהליכים פשוטים וטריוויאליים, והמציאות מלמדת שישנם יותר כישלונות מהצלחות. עם זאת, אם המיקוד האסטרטגי של הארגון מתרכז בצמיחה, התועלת שבמיזוגים ורכישות עשויה להיות גדולה משמעותית מהסיכון. כלכלת שוק משוכללת לא מאפשרת לחברות מובילות לצמוח מעבר למדד הצמיחה העולמי או הענפי, ולכן מיזוגים עשויים להיות דווקא נקודת מפנה בחיי ארגונים.

5. מיקוד בהון האנושי. עד כמה שהתובנה הזו נראית טריוויאלית או בנאלית, היא הופכת ליותר ויותר רלוונטית. ביום שאחרי הקורונה התחרות על הטאלנטים רק תגבר, ומכלול השיקולים של העובדים בבחירת ההשתייכות הארגונית שלהם תשתנה ותהפוך להרבה יותר מורכבת. המחויבות של העובדים שהתגייסו בשעת חירום, כמו גם המחויבות של הארגונים כלפיהם, היתה גבוהה, אך אנשים לא יכולים להיות במצב הזה לאורך זמן. מסיבה זו חייבים המנהלים בארגונים להוביל תהליכים אחרים מאלה שהכרנו עד היום בחיבור עובדים לארגון, בטיפוח כישרונות ובמיוחד בחיבור בלתי אמצעי לערכי הארגון. גם ארגונים שהשקיעו לא מעט בתחום הזה בשנים האחרונות צריכים להמציא את עצמם מחדש וליצור אטרקטיביות לעובדים שלהם.

לסיכום, ההתמודדות האמיתית עם השלכות הקורונה הכלכלית עדיין לא החלה. גם ארגונים שכבר בנו תוכניות עבודה לטווח הארוך יצטרכו לבחון כיצד המשק והסביבה שבה הם פועלים יגיבו ליציאה מהמשבר. זו העת בה עלינו כמנהלים לנתח את הסיטואציה הנכונה והמדויקת שבה אנו נמצאים בכל אחד מהממדים, ולפעול תוך מדידה מתמדת של הפריון, אחד הפרמטרים המרכזיים שדרכם צריך להתבונן  על הארגון ועל הסתגלותו לעידן החדש.

תגובות:

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *

אני רוצה לראות מה השאר כתבו