ייעוץ ניהולי
למה כל כך קשה ליישם מצוינות בארגון?
בדרך כלל כשחברה מבינה שהיא צריכה ליישם מצוינות כדי לשפר את הפריון, להגדיל את התפוקות ולשפר את איכות המוצרים ולכן מגייסת צוות מומחים למצוינות.
הצוות מתחיל בביצוע אבחון, מתחבר לאנשים, לומד את שפת המקום, מבצע Value Stream Mapping) VSM) וראיונות עם המנהלים והעובדים, מודד את התחנות השונות, את עמדות העבודה, מזהה את הבזבוזים בארגון ונערך להציג לועדת ההיגוי את הממצאים, המסקנות ואת הנושאים שבהם יתמקד כדי לעשות את השינוי ואפילו מגדיר את הכלים שיביאו את הארגון להצליח לעמוד ביעדים שהוגדרו…
ברכות נשמעות ויש תחושה של “משהו חדש מתגלגל ברחובות” או לפחות במסדרונות הארגון ומשיקים את התוכנית, מגדירים צוותי עבודה ועובדים על פי התוכנית, במקביל מבצעים Quick Wins) QW) כדי שהארגון יראה את התועלת בביצוע השינוי והכל מתחיל לקרות…
אז איך זה שאחרי 5 חודשים זה נגמר? המנהלים שתמכו, השקיעו (זמן וכסף) וכל כך רצו – מפסיקים את הפרויקט והולכים לאחור. באופן גלוי נאמרים משפטים כמו “הארגון עוד לא בשל”, “זה לא מתאים לחברה כמו שלנו”, “הכל עובד אבל לא רואים את השינוי במספרים” (באיכות, RE WORK, בפריון, בתפוקות וכו’). באופן א-פורמלי נאמרים משפטים אחרים, כמו “מנהל המחלקה לא תמך בזה מההתחלה – ברור שזה לא יצליח”, “הם לא התמקדו בדברים החשובים”, “ההנהלה הביאו עוד פרויקט שלא הצליח – מה חדש?”
אז למה זה לא מצליח לנו?
מדוע ב-70% מהארגונים, השינוי לא נשמר לאורך זמן, והתוצאות המצופות לא מגיעות?
יש מספר סיבות שבגינן השינוי המיוחל לא מצליח ו/או לא נשמר לאורך זמן:
1. יותר מידי שינויים, פרויקטים, מיקודים, יוזמות – ללא קו מקשר, מנהלים אשר מסבירים בכל פגישה שהנושא הזה הוא הנושא ה”חשוב ביותר” כרגע בארגון… מה שיאמר גם בפגישות נוספות וביוזמות אחרות. ההתבדרות הזאת מבלבלת את הארגון, מעמיסה מאוד את מנהלי הביניים ומביאה לתוצר הפוך של האטה ביישום המצוינות (או כל שינוי אחר).
2. “כמה פעמים אפשר להסביר לעובדים מה לעשות?” – לעיתים, בעיקר ברמות הניהול הזוטרות, קיימת תפיסה שאם אציג את השינוי, אסביר את התועלות שלו ואגדיר מה נדרש לעשות שונה – זה פשוט יקרה. אחרי שעתיים/יומיים/שבועיים בסיור במחלקה המנהל מבין שדבר לא השתנה והעובדים אינם מבצעים את מה שנתבקש מהם, יש המפרשים זאת כ”חוסר משמעת” או התרשלות. אך ניתן גם להבין את זה באופן שונה, כדי שהשינוי יתרחש העובדים צריכים להיות שותפים מלאים מהשלב ההתחלתי, כשעדיין לא ברור מה נדרש לשנות כדי לשפר את המצב, נכון להקשיב להם ולהתחשב בדעתם. לאחר מכן, יש לקיים פעילויות תקשור לשינוי ולהבין שתקשור והדרכה (וגם הנחיה) לא מייצר מחויבות אצל העובדים.
נדרש ללוות את העובדים, לקיים שיחות משוב כדי להבין מה מפריע בתהליך החדש, להיות נוכח שם בשעות/ימים הראשונים ולייצר שגרות שיזהו חריגה ויציפו אותה. כמו גם לייצר “סטופרים” שימנעו אפשרות לחזרה לאחור (הוצאת ה”כלי” הקודם, גריסת הטפסים הישנים, שימוש ב”שדות חובה” במערכת וכו’).
3. “שינוי זה תהליך” – לביטוי הזה אין עוררין, כולם יודעים שלבצע שינוי בארגון לוקח זמן, אין בכך חדש, עם זאת ברוב המקרים בהם השינוי לא הצליח, המנהלים הבכירים (עד רמת מנכ”ל) ציפו לתוצאות מהירות יותר מהביצוע בפועל. “עשינו הכל, למה לא רואים שיפור במדדים?” שואלים אותי לא פעם במהלך יישום המצוינות.
למה הדבר דומה? לאדם שמעוניין לשפר את אורחות חייו כדי “להיות בריא יותר”, בדרך כלל בעקבות קבלת תוצאות בדיקות שהערכים שלהן חורגים מהגבול.לאחר חודש של שינוי תזונתי והתחלת פעילות גופנית בחדר הכושר, אותו אדם מודד את משקלו ועומד מול המראה ו”לא רואה שינוי” למרות המאמץ הרב שלו לשנות…אלא ש”נשברים” לא יגיעו אל היעד המיוחל, אחרים שמאמינים בדרך החדשה, שמתמידים בה ומקפידים על השגרות שהם הגדירו – יגיעו בסופו של דבר אל היעד. בדרך כלל, השינוי בתהליך העבודה לא יביא את השיפור המיוחל באופן מיידי, לעיתים אפילו יחריף את המצב שמלכתחילה רצינו לשפר.
להלן מספר גורמים המשפיעים על עיכוב בתוצאות העסקיות הרצויות תוך כדי יישום המצוינות בארגון:
א. שגרות הניהול והמדדים אינם מוגדרים נכון – למרות שהוגדר תהליך חדש, עדיין מודדים את התהליך הקודם – מה שיביא את העובדים להתמקד במדדים הללו ולא בתהליך החדש.
ב. שיטת תגמול עובדים (פרמיה) השתנתה ואינה מתאימה לתהליך החדש – בכל מקרה של שינוי שהעובד יפגע ממנו – השינוי לא יצליח. חשוב לוודא שהעובדים לא נפגעים ושהם מתוגמלים באופן שונה עד שמדדי הפרמיה בארגון יתמכו בתהליך (אגב, גם כשהם נמצאים בישיבות הצוות ולא “מייצרים” – אסור שיפגעו).
ג. מערכות המידע אינן תומכות את התהליך החדש – במידה ומערכות המידע לא היו שותפות לתהליך השינוי, יש חשש שעדכון מערכות המידע יתרחש בקצב שונה מהשינויים המבוצעים בשטח, מה שיחייב פתרונות תפעוליים זמניים עד לסיום פיתוח המערכת.
ד. ייושמו חלק מהפעילויות שתוכננו במסגרת השינוי – בדרך כלל השינוי דורש רכש חומרי גלם, מוצרי אחסון, הגדרת תהליכי קנבן, איזון הקו, ציוד ייעודי שנדרש לרכוש או לייצר. לכן, טבעי שחלק מהפעילויות שהוגדרו עדיין לא ניתנות לביצוע (עד שהפריטים/ כלים/ ציוד יגיעו) אך מבחינת הארגון – השינוי התרחש והשיפור לא משתקף בביצועים.
ה. קיים בלבול וחוסר הבנה של השינוי אצל הגופים המתממשקים למחלקה בה הוא בוצע – גם כאשר השינוי מבוצע, לא תמיד אצל הגופים המתממשקים זה קורה באופן מיידי, למשל במחלקה מסוימת עברו לייצור בזרימה והצליחו לייצר מוצרים רבים יותר ובאיכות גבוה, עם זאת, אם תהליכי ההמשך של המוצר עדיין מתקיימים ב”Batch”, אין ספק שהשיפור המיוחל לא ישתקף במדדים העסקיים של החברה כולה.
על כל המעורבים להאמין ביכולת השינוי לשפר את המצב, להבין שהתוצאות העסקיות לא יגיעו בשלב הראשון, אלא רק לאחר שהשינוי יוטמע, הלקחים יופקו, המדדים יעודכנו, כלל הממשקים יתמכו והמנהלים והעובדים יהיו מחויבים. במחלקה קטנה זה עשוי לקחת מספר שבועות ובארגון גדול יותר זה עלול לקחת מספר חודשים (ואף יותר) עד שההשקעה תוחזר (ROI).
4. תרבות ארגונית וקוהרנטיות המסרים – כדי שנצליח לשנות את התפיסות של האנשים (ולא רק את הפעולות שהם מבצעים) אנחנו צריכים לדעת להעביר את המסרים הנכונים בפגישות, בשיחות פורמליות וא-פורמליות, במיילים ובפגישות אישיות (ייצור בזרימה, כבוד לעובד, חיסול בזבוזים וכו’) אך חשוב מכך, אנחנו צריכים לוודא שאנחנו מקיימים את המסרים הללו במעשים שלנו – מנהלים מגיעים ל”עמידת בוקר”, שואלים שאלות שמקדמות את המצוינות – בדבר התהליך (ולא רק על התפוקות/פריון), יישום השיפורים שהציעו העובדים, מציינים לטובה את העובד שמשתתף במספר פעילויות מצוינות (ולא רק את העובד שייצר הכי הרבה) וכו’.
ככלל, בכל פעם שתהיה סתירה בין המילים למעשים של המנהלים, מה שיקבע הוא מה שהמנהלים עושים בפועל. בארגון שהמנהלים משנים את התנהגותם כך שתתאים לפילוסופיה של המצוינות, יש סיכוי גדול יותר שהשינוי “יחזיק” לאורך זמן.
אין לצפות להצלחת המהלך כשהמנהלים הבכירים אינם מבינים כלל את העקרונות של המצוינות, אינם נותנים כבוד לעובדים ולמנהלים הכפופים להם, מייחסים חשיבות עליונה למדדי השורה התחתונה ולא מסכלים על הארגון דרך “משקפי הבזבוזים”.
5. ניהול השינוי – יש לתת את הדעת לתחום ניהול השינוי, לקיים פעילויות תקשור ועדכון העובדים והמנהלים בנעשה בתחום, להקשיב לאותם אנשים שמתנגדים לשינוי ולברר, מהם הגורמים שבגינן הם מתנגדים ולטפל בהתאם (על כך בפוסט נפרד).
לסיכום: על מנת להצליח במסע המצוינות בארגון, הקפידו על העקרונות הבאים:
1. השינוי מתחיל מלמעלה – כלל העובדים שותפים כאמור, אך חשוב מזה שחברי ההנהלה יהיו הראשונים שיקבלו את הידע והמסרים ודרכם יחל השינוי. כפי שגם אמר מהטמה גנדי “תהיה השינוי שאתה רוצה לראות בעולם”.
2. תהיו ממוקדים – הגדרתם כיוון, דרך, פרויקט למחלקה/ארגון – הקפידו לשמור על הכיוון, היו ממוקדים, תעקבו אחר תוכנית העבודה ותוודאו שהיא ממומשת, אם צצים אתגרים – טפלו בהם, אך אל תזנחו את הדרך רק כי יש שם “באמפרים”.
3. סבלנות ואורך רוח – אם רוצים שיפור נקודתי – אפשר לעשות זאת באמצעות אירוע KAIZEN אך אם רוצים שינוי תרבותי, צריך להתאזר בסבלנות עד שהוא מופיע ויותר מזה, עד שהוא מביא תוצאות.
4. וודאו שכל הארגון “מדבר באותה שפה” ומבין את השלבים בתהליך השינוי, ללא שיתוף פעולה של מערכות המידע בארגון, תהליכי הרכש, תמיכת אנשי ה-HR – השינוי יארך זמן רב יותר ואנו עלולים לייצר סתירה פנימית במסרים בארגון.
5. ניהול השינוי – על חבר הנהלה (סמנכ”ל מש”א בדרך כלל) להוביל את פעילות ניהול השינוי, עליו לקיים פגישות צוות עם המעורבים בתהליך השינוי, המנהלים והעובדים, להגיע לסיורים ב-GEMBA (המקום בו נוצר הערך) ולטפל בחסמים הארגוניים והאישיים בארגון.
בהצלחה לכולנו!
רוצים להשאר מועדכנים בנושא?
אהבתם?
קבלו את התכנים שלנו ישירות לתיבת המייל
זאת תחילה של ידידות מופלאה (:
ממש בקרוב נתחיל לשלוח לך תכנים, נתראה באינבוקס!
