ייעוץ ניהולי
המרוץ לשימור: איך מנצחים בתחרות על כל עובד במערכת הבריאות?
התחרות על ההון האנושי בגופי הבריאות לא פוסחת גם על מי שלא עוסקים ברפואה ובאחיוּת, כמו כוח עזר, סניטרים, לוגיסטיקה, תפעול ואדמיניסטרציה. איך משמרים אותם ומטפלים בשחיקה כדי לחזק את היתרון התחרותי ולמנוע תחלופה ומחסור בידיים עובדות?
התחרות על המשאב האנושי בבתי חולים בקרב צוותים שאינם רפואה וסיעוד, כמו סניטרים, צוותי מזכירות רפואית ועובדי משק, היא נושא קריטי שזוכה לעיתים לפחות תשומת לב ציבורית, אך משפיע ישירות על תפקוד מערכת הבריאות. היציבות המערכתית תלויה באותו “עמוד שדרה” שקט, שכולל את אנשי הלוגיסטיקה, המנהלה וכוחות העזר, שהם הגלגלים שמניעים את בתי החולים.
זהירות, שחיקה! העומס פוגע גם בצוותי המעטפת הבריאותית
לאורך השנים האחרונות מערכת הבריאות הולכת ונשחקת בהיבטי כוח האדם. לא די בכך שהיא אינה מקבלת תקנים ותקציבים מספיקים, גם מדדי שחיקת עובדים מצביעים על עלייה. המערכת סובלת מעומסים, מביקוש מוגבר לשירותים רפואיים ומתקופת חירום אינטנסיבית ומתמשכת מאז התפרצות הקורונה בשנת 2020, ולאחריה התמודדות עם רצף של סבבי לחימה. הרציפות התפקודית של ארגוני הבריאות נמצאת כל העת על סדר היום, מה שמביא למורכבות תפעולית, לצורך בשינויים דחופים, לריצה אין-סופית אחר מציאת פתרונות אד-הוק, וכמובן לתשישות, לחץ וירידה בתפקוד של כוח האדם.
כפי שמערך הרפואה והסיעוד נשחק באופן ישיר ככל שהמערכת עובדת בעצימות גבוהה יותר, כך נשחקים גם צוותי המעטפת הבריאותית: מהאחראים לתיאום טיפולים וקביעת תורים ועד לעובדי מערכות המידע והטכנולוגיה. דוחות של משרד הבריאות מגלים כי צוותי העזר חווים רמות שחיקה דומות – ולעיתים אף גבוהות יותר – מאלו של הצוות הרפואי, עקב עומס עבודה פיזי ומתקפות מצד מטופלים ובני משפחה, מה שמוביל במקרים רבים לנטישת המקצוע לטובת תפקידי שירות אחרים ו”רגועים” יותר. כתוצאה מכך, בתי החולים נתקלים בקושי בגיוס עובדים חדשים, בהגדלת מצבת כוח האדם, בשימור העובדים ובצמצום התחלופה.
בניגוד לצוותי הרפואה והאחיוּת, עובדי המעטפת נמצאים מחוץ לאור הזרקורים של עולם הבריאות ולפוקוס המקצועי, ולכן זוכים לפחות השקעה ותהליכי פיתוח ארגוני. יחד עם זאת, היום כבר ברור להנהלות ולמחלקות משאבי אנוש בבתי החולים שהתחרות על כל עובד מחייבת חשיבה על שימור, פיתוח וניהול המשאב האנושי גם בקרב כוחות העזר והמשק, התפעול והמטה.
לא רק שכר: זה מה שגורם לעובדים לעזוב
נוסף על העומס והשחיקה, הגורמים המשפיעים על נטישת עובדי המערך התומך הם היעדר תמיכה מצד הממונים והמוסדות המעסיקים, וכן תנאי השכר ותחושת אי-הערכה. חלק גדול מהבעיה הוא שתופסים את העובדים כ’תמיכה’, ולא כ’ליבה’ של המערכת, על אף שהם מהווים את השדרה התפעולית של בית החולים.
אותה מעטפת התומכת בליבה היא זו שמביאה לרציפות תפקודית ולפעילות יעילה יותר, אך היא כוללת מגוון רחב של תפקידים שנכנסים תחת מטרייה רחבה למדי של מנהלה, משק ואדמיניסטרציה. בהיעדר פרופסיה והתמחות, אין זהות מקצועית, ולכן הארגונים לא תמיד מצליחים לייצר אצל העובדים מחוברות טובה, תחושת שייכות וגאוות יחידה. אלו משרות שפחות מזוהות עם התהילה האופפת את צוותי הרפואה שמצילים חיים, והעובדים בהן מרגישים שהם נמצאים ב”חצר האחורית” של בתי החולים.
תחלופת כוח האדם הגבוהה מושפעת גם מהמבנה הארגוני ומהשאלה למי העובדים מדווחים: למנהל האדמיניסטרטיבי, לצוותי הרפואה או לשניהם? שאלה זו משפיעה גם היא על הזהות התפקודית ועל תהליכי העבודה, שהופכים ליותר מסורבלים. לצד חווית העובד נוספת גם חווית המטופל, והמחסור בתקנים ובמשאבים – כולל בדרגי העזר והמנהלה – פוגע ישירות באיכות הטיפול ובבטיחות המטופלים. ככל שמתגברת שחיקת העובדים, שהעומס עליהם גדל ושהם חווים חוסר תיאום – כך יש יותר עיכובים וגם המטופלים יותר מתוסכלים. העומס במחלקות הפנימיות, למשל, מושפע ממחסור בסניטרים ובכוח עזר שתפקידם לשנע חולים ולסייע בטיפול שוטף, וניתן לזהות קשר ישיר בין הבעיות הללו לבין רמות שירות ואיכות רפואית נמוכות יותר.
יצירת יתרון תחרותי: פיתוח עובדים שווה נאמנות, חוסן ארגוני וכסף
בתקופות חירום צפים ועולים אתגרי גיוס ושימור העובדים ביתר שאת. לא מספיק שהמלחמה והמשבר הבריאותי בקורונה העמיקו את המחסור – הרי שבתי החולים סובלים גם מתחרות בתוך המערכת: בתי חולים פרטיים ומרכזים רפואיים קטנים מתחרים על עובדי מעטפת מנוסים מבתי החולים הציבוריים, תוך הצעת תנאי עבודה נוחים יותר, כמו פחות משמרות לילה או סביבת עבודה פחות עמוסה. בנוסף, בשונה מצוותי רפואה ואחיוּת שתלויים ברישוי מקצועי ובמערכת הבריאות, סניטרים ואנשי לוגיסטיקה מחזיקים במיומנויות הניתנות להעברה בקלות למגזר הפרטי. התחרות כאן היא מול חברות לוגיסטיקה, קמעונאות ואבטחה, המציעות לעיתים שכר דומה, אך ללא תנאי העבודה הקשים, העומס הפיזי או הסיכון הבריאותי.
הפתרון הוא יצירת יתרון תחרותי בדמות פיתוח וטיפוח עובדים כמנוע צמיחה. אוכלוסיית עובדי המעטפת צריכה להיות במיקוד, וככל שיושקעו בה יותר כלים ומשאבים – כך ניתן יהיה לטפח אנשים טובים יותר ולהעניק שירות טוב יותר. היעילות הכללית של בית החולים תעלה כתוצר של השקעה בפרט ופיתוח אישי, ארגוני ומקצועי, אשר מתרגמים ישירות לאיכות השירות למטופלים. בדיוק כפי שרופאים ורופאות עוברים קורסי כניסה לתפקיד חדש או מתכננים מסלול פיתוח קריירה, כך צריך ללוות גם כניסה לתפקיד של מנהלי צוות אלונקאים או עובדי מזכירות רפואית, לדוגמה, ונכון יהיה שגם מנהל הלוגיסטיקה יקבל ליווי אישי בתקופות חירום, ולא רק המנהל הרפואי. אחרי הכול, ההשקעה בכוח העזר היא לא רק צדק ארגוני, אלא המנוע לצמיחה של המערכת כולה.
עוצרים את הדלת המסתובבת – איך מטפחים את המערך התומך?
הצעד הראשון בפיתוח צוותים לא רפואיים, צריך להיות מוקדש לזהות התפקידית: יש ליזום מהלך של תפיסת והגדרת תפקיד, תוך יצירת התמחויות בתחומי המנהלה והמטה. כך ניתן יהיה לתת מענה לשחיקה ולזהות המקצועית, לחזק את הפרופסיה ולבנות מהלכים מערכתיים.
לאחר מכן אפשר יהיה להתקדם למתן כלים, הכשרות, פיתוח אישי ופיתוח צוותים. כאן האפשרויות הן רבות ומגוונות וצריכות להיתפר לצרכי בית החולים ולהתאים לו כמו כפפה ליד: הכשרת מנהלים בדרגי ביניים; ניהול צוותים והנעת עובדים; גיבוש וייצור מחוברות לארגון; סדנאות ייעודיות בנושאי חוסן והכנה מנטלית להתמודדות עם שחיקה מקצועית וכדומה. הפיתוח האישי, המקצועי והארגוני יכול להתמקד בתהליכי עבודה, מסעות עובד, מסעות לקוח וחיבור לאיכות השירות. חשוב לחזק את הקשר בין הצד הרפואי-סיעודי לצד התפעולי, ולייצר מפגש של עבודת ממשקים בין הצוותים האלה עם מדדי איכות ושירות.
אז איך מיישמים בפועל את התוכנית, ועושים זאת ב-5 צעדים?
1. יוצרים מסע עובד לתפקידי מנהלה
2. מאפיינים תהליכים ממוקדים ושירות, הן לעובדים עצמם והן כנותני שירות
3. מקיימים סדנאות פיתוח מקצועי ואישי, כמו חוסן ושחיקה
4. מייצרים מהלכים משותפים למחלקות מקבילות, דוגמת מפגשי ניהול ממשקים או אמנות שירות
5. מחזקים את הקשר רפואה-אחיוּת-מנהלה.
המעטפת הרפואית היא עמוד השדרה השקט של המערכת, וההשקעה בה אינה רק עניין של רווחה, אלא הכרח אסטרטגי. הענקת ארגז כלים עשיר הכולל הכשרות מקצועיות, תהליכי פיתוח אישי ואופק ארגוני ברור לצוותים הללו מחזקת את החולייה שמחברת את המערכת כולה. עובד מיומן שמרגיש שייך – הוא עובד שמעניק שירות טוב וחומל יותר. ארגון רפואי שישכיל להפנות משאבים ופיתוח לצוותים המהווים את הלב הפועם של בית החולים, יבטיח מערכת יעילה יותר, איכותית יותר וכזו שמעמידה במרכז גם את העובד וגם את המטופל.
רועי קאיה הוא יועץ אסטרטגי לפיתוח ארגוני בחברת AVIV ומתמחה באסטרטגיה ארגונית, פיתוח ארגוני, People Analytics וניהול מבוסס נתונים במערכות ארגוניות מורכבות, עם התמחות בעולמות ההון האנושי. במסגרת תפקידו הוא מלווה ארגונים בתכנון וגיבוש אסטרטגיה, בפיתוח מערכי מדידה ובקרה ארגוניים ובהקמת תשתיות ניהול וארגון. לצד זאת, הוא מלווה מנהלים וצוותים בתהליכי שינוי, בקבלת החלטות מבוססת נתונים ובשיפור ביצועים ארגוניים, מתוך הבנה עמוקה של האתגרים הניהוליים, הארגוניים והתפעוליים של הנהלות.
אהבתם?
קבלו את התכנים שלנו ישירות לתיבת המייל
זאת תחילה של ידידות מופלאה (:
ממש בקרוב נתחיל לשלוח לך תכנים, נתראה באינבוקס!